評価面談を効果的なものにするために覚えておくべきこと

みなさんの会社では人事評価を行っているでしょうか。人事評価を行うことで改めて目標を上司と部下の間で共有でき、評価に沿った処遇を行うことで社員のモチベーションを高めることができます。そのためある程度の規模の会社であれば人事評価は必ず実施されています。ただし、単に評価をするだけではなくあわせて面談を行うことが非常に大事です。今回はその面談に関してお話していきます。

なぜ面談を行うのか

なぜ評価面談を行うのでしょうか。理由は大きく３つあります。

職務改善や能力開発・向上

評価を行うと部下の強み弱みを明らかにできます。その内容を共有しいいところはさらに伸ばし改善点はどうすれば解消できるかを話し合い、部下の育成や指導につなげることができます。

評価に納得性を持たせる

一方的に評価され理由も知らされないのでは部下は納得できないでしょう。本人の自己評価も聞き、お互いにコミュニケーションをとり質問や意見交換をすることで、評価や処遇の納得感を高めることができます。

マネジメントを改善する

今期の目標と行動を振り返り、成功要因や失敗要因を洗い出すことで、業務の進め方や指導方法、管理方法を改善し、部下がより成果を出しやすい環境を整えることができます。

上司の対応方法

では実際に上司が面談で行う3点のポイントを紹介します。

部下に自己評価をしてもらう

面談の目的は「評価に関するフィードバック」です。上司から評価内容や理由を話し始める場合が意外と多いですが、まずは部下からの共有が必要です。目標はどれくらい達成できたのか、自己評価に関する自分の考えなどを部下から聞くことで、認識のズレはないか、業務に対する認識は異なっていないかを把握することができます。

上司が先に伝えてしまうことで、部下がその意見に流れされてしまったり、意見が食い違う場合は反発に繋がってしまいます。これでは面談の意味が一切なくなってしまうので、まずは部下の意見を聞きましょう。

具体的なエピソードを含めて良い点から伝える

面談はまず良かった点を話してあげましょう。こういうところで貢献できた、こんな成果をあげることができた、というようなポジティブな内容を伝えてから改善点を伝えることが大事です。またよかった点も改善点も、できるだけ具体的な点を出しながら話すことで部下の納得感が大きく変わるので日頃から部下を見てあげることが大事です。

また、普段はあまり口出しせず評価の面談時に急にフィードバックするのは絶対にやめましょう。時間が経っているため記憶が曖昧であまり理解できなかったり、その時点で言ってくれないことで不信感を抱くこともあります。

今期の目標について話し合う

振り返りだけではいけません。過去を踏まえ今後の話をすることが大事です。具体的な次の目標設定をする必要はなく部下の意向を聞くことと、部下にどんなことを期待しているのかを話すだけでいいのです。目標に関しては次のフェーズになります。次の評価期間が始まってから早いうちに決めるようにしましょう。

注意すべきこと

評価面談をするにあたって特に注意しなければいけないことがいくつかあります。

中心化傾向

中心化傾向とは、偏差値を重視してパフォーマンスの優劣に関わらず、普通評価（中央値）を選択してしまうことをいいます。良い成績の部下を過小評価したり、課題や問題がある部下を過大評価してしまい、会社規模で評価が正しく行われない可能性があります。日頃から部下の行動を把握することや、目標設定の段階で部下と一緒に評価基準を明確にすることで正しく評価ができます。

寛大化傾向

寛大化傾向とは、心理的バイアスがかかり評価が甘くなってしまう状態をいいます。部下に対する過剰な想いで甘くなってしまう場合や、自分自身の能力に自身がなく厳しい評価ができないなど、現実的な評価ができなくなってしまいます。評価スキルの不足や評価基準の曖昧さがこういった事態を招くことが多いため、事前に評価方針や評価基準の全社的な共有が重要となります。

ハロー効果

ハロー効果とは、ある部下の評価時にその部下の大きな特徴に引っ張られ、その他の評価にバイアスがかかってしまう現象のことをいいます。これは個人単位だけでなく、チーム単位でも起こってしまう現象なので注意が必要です。徹底したルール作りでバイアスを減らしたり複数人で評価について議論することで偏りを抑えることができます。

近接誤差

近接誤差とは、直近の出来事に注目してしまい、評価期間全体を通した正しい評価がされないことをいいます。原因として部下の行動を把握しきれていなかったり、そもそも評価対象期間が曖昧になっているということがあげられます。重要なのは、評価期間の徹底と、しっかりと評価軸を理解し部下の行動をトータルで判断することです。

論理的誤差

論理的誤差とは、評価を論理的に考えすぎることで本来それぞれが独立しているはずの評価項目を、同一評価、あるいは類似評価として考えてしまうことです。例えば〇〇ができるから△△もできるというようなケースです。それぞれの評価項目どうしが関連していると解釈せず、一つ一つ分けて考察することが大事です。

質問の方法

面談中は特にですが、普段の業務時間の中でも部下に質問することが度々あると思います。そんな時に覚えておくといいのが、「拡大質問」と「限定質問」の2つの質問方法です。

拡大質問

例えば「どんな方法が考えられる？」「なにを目標にすべきだと思う？」などのように、部下の考えを引き出してそこから話を広げていくような質問方法です。面談ではこちらの質問方法を使うことが多いです。課題の対策や今後の動き方など部下自身の考えを話してもらうことで、より深く掘り下げていくことができます。

限定質問

拡大質問の逆で、「この方法で提案してみたらどう？」「今どこを対応している？」など、イエス・ノーや事実でしか答えられないような質問方法です。面談に向かない理由としては、限定的な質問となるため部下の考えを引き出したり深めたりすることができません。確認やなにかを明確にしたい時は分かりやすい方法となります。

部下の対応方法

次に部下が面談時に行うべきことを紹介します。

目標に対する自己評価を伝える

まず評価に関するフィードバックをもらう前に、自己評価を用意しておきましょう。会社によってはマストとなっている場合もありますが、自己評価で大事なことは、自分の考えを伝えること、そして上司との認識をすり合わせることにあります。フィードバックをただ行うだけでは、コミュニケーションをとっているようで実際にはお互いに伝えるべきことを飲み込んでしまうことがあります。

自分の意見、相手の意見を共有しそれを踏まえて評価、来季の目標やアクションプランを設定することではじめてフィードバックが機能した、と言えます。

また、自己評価の他に面談をスムーズに行うためにも、評価に関わる以下の内容を用意しておくことが大事です。

目標値はどの程度だったか
達成のためのアクション
現状の達成度
達成度はどうやって計っているか

今期のやりたいことを伝える

面談では今期力を入れたいことやチャレンジしたいことも伝えましょう。自分の業務範囲で可能かどうかなど現実的なことでなくても問題ありません。こんなことにチャレンジしたいという自分の希望を伝えることが大事です。現段階では難しいことでもどう段階を踏めばそこに到達できるのかを、上司の視点からアドバイスやサポートすることが可能だからです。伝えなければなにも発展しないので積極的にアピールしていきましょう。